Ventas B2B · 12 min · 28 de junio de 2026

Plan de comisiones comerciales B2B: cómo diseñarlo paso a paso en 2026

En un equipo comercial, el plan de comisiones es la herramienta de gestión más poderosa que tienes —y también la más fácil de estropear—. Por mucho que escribas en el manual qué quieres que haga el equipo, la gente acaba haciendo aquello por lo que se le paga. Si premias el número de llamadas, tendrás llamadas; si premias los ingresos cerrados sin mirar la calidad, tendrás descuentos agresivos y clientes que se van a los tres meses. El plan de compensación es, en el fondo, una declaración de prioridades convertida en dinero. Esta guía explica qué es un plan de comisiones comerciales B2B, de qué piezas se compone, qué modelos existen, cómo fijar la cuota y el variable, cómo diseñarlo paso a paso y qué errores evitar, con el foco puesto en la realidad de los equipos de España.

Qué es un plan de comisiones comerciales

Un plan de comisiones —o plan de compensación variable— es el conjunto de reglas que determina cuánto cobra un comercial en función de sus resultados. No es solo «un porcentaje sobre lo que venda»: define qué métrica se premia, cuál es el objetivo a partir del cual empieza a pagarse, cómo se acelera cuando se supera y bajo qué condiciones una venta cuenta o deja de contar. Es, a la vez, una palanca de motivación y un instrumento de dirección: te dice al equipo dónde poner el foco sin que tengas que repetirlo cada lunes.

La razón de que exista una parte variable, y no solo un buen sueldo fijo, es alinear el interés del comercial con el de la empresa. Cuando una porción relevante de lo que cobra depende de cerrar negocio, el vendedor tiene la misma urgencia que la compañía por que el pipeline avance. El riesgo es el reverso de esa moneda: un plan mal diseñado alinea al equipo con el objetivo equivocado. Por eso la pregunta de partida nunca es «¿cuánto pago?», sino «¿qué comportamiento quiero comprar con este dinero?».

Los componentes: salario fijo, variable y OTE

Todo plan de compensación comercial se construye sobre tres conceptos. Entenderlos bien evita la mayoría de confusiones a la hora de negociar una oferta o diseñar el plan de un equipo.

Salario fijo (base)

Es la parte que el comercial cobra haga lo que haga, ligada a su contrato. Da estabilidad y permite a la persona concentrarse en vender sin angustia por llegar a fin de mes. Cuanto más largo e impredecible es el ciclo de venta, más peso conviene dar al fijo: nadie aguanta seis meses de prospección si su sueldo depende de un cierre que tarda medio año en llegar.

Variable (comisión)

Es la parte que depende de los resultados. Puede calcularse como un porcentaje de los ingresos, como un importe ligado al grado de cumplimiento de la cuota, o como una combinación de varios indicadores. El variable es la palanca de comportamiento: lo que decidas medir y pagar aquí es lo que el equipo optimizará.

OTE y el reparto fijo/variable

El OTE (On-Target Earnings) es la retribución total que cobra el comercial si cumple exactamente su objetivo: fijo más variable a cuota. Es la cifra que se anuncia en las ofertas de empleo y la referencia que usa el mercado para comparar. Dentro del OTE, el reparto indica qué porcentaje es fijo y qué porcentaje es variable. Un reparto habitual para un comercial de cierre es 50/50 (mitad fijo, mitad variable), mientras que en roles de prospección o de gestión de cuenta se inclina más hacia el fijo —60/40 o 70/30— porque su trabajo influye en el resultado pero no lo controla del todo.

Modelos de comisiones más habituales en B2B

No hay un único modelo correcto: cada uno empuja un comportamiento distinto y encaja mejor según el tipo de venta. Estos son los más extendidos en equipos B2B.

1. Porcentaje sobre ingresos

El comercial cobra un porcentaje fijo de cada venta cerrada. Es el modelo más simple y transparente, y funciona bien cuando los tratos son relativamente homogéneos. Su debilidad es que no distingue entre vender a cuota o muy por encima de ella, y que puede premiar el volumen aunque el margen sea malo si no se controla el descuento.

2. Comisión ligada al cumplimiento de cuota

En lugar de un porcentaje sobre cada euro, el variable se paga en función del grado de consecución del objetivo: si alcanzas el 100 % de tu cuota, cobras el 100 % de tu variable; si te quedas en el 80 %, cobras una parte proporcional. Es el modelo dominante en SaaS porque conecta directamente la retribución con la previsión de ingresos de la empresa y permite a Recursos Humanos presupuestar con orden.

3. Tramos y aceleradores

Sobre cualquiera de los dos modelos anteriores se añaden tramos: el porcentaje sube cuando se superan ciertos umbrales. Por ejemplo, hasta el 100 % de cuota se paga una tasa; a partir de ahí, cada venta adicional paga más. El acelerador es la forma más eficaz de premiar a los mejores y empujar el sobrecumplimiento, porque convierte superar el objetivo en algo desproporcionadamente rentable para el comercial.

4. Comisión por margen

En negocios donde el descuento erosiona la rentabilidad, se comisiona sobre el margen y no sobre los ingresos brutos. Así el comercial deja de tener incentivo para regalar precio con tal de cerrar: cada punto de descuento que concede sale también de su bolsillo. Es más complejo de calcular y exige que el comercial tenga visibilidad del margen, pero protege la cuenta de resultados.

5. Bonus por hitos

Pagos puntuales por alcanzar objetivos concretos: un bonus trimestral por superar la cuota, un extra por traer un cliente de un segmento estratégico o por un número de nuevas cuentas logo. Suelen complementar al variable principal para dirigir la atención hacia prioridades de un periodo, sin convertirse en el grueso de la retribución.

Cómo fijar la cuota y el OTE

El mejor modelo de comisiones se viene abajo si la cuota está mal puesta. Una cuota inalcanzable desmotiva y provoca rotación; una demasiado fácil dispara el coste salarial sin esfuerzo extra. Estos son los criterios para calibrarla con cabeza:

• Parte de la cobertura de pipeline. La cuota de un comercial debe ser coherente con las oportunidades que es capaz de trabajar y con la tasa de cierre del negocio. Si se cierra una de cada cuatro, necesita un pipeline de al menos cuatro veces la cuota. Atar la cuota a un número que no tiene soporte en el embudo es fijarla para no cumplirla.
• Ánclala en la previsión, no en el deseo. La suma de las cuotas individuales debe cuadrar con el objetivo de ingresos de la empresa, dejando un margen de holgura porque nunca todos cumplen. La previsión de ventas es el puente entre lo que la dirección quiere ingresar y lo que se le pide a cada comercial.
• Fija el OTE con datos de mercado. Para atraer y retener talento, el OTE debe ser competitivo en tu mercado y para el rol concreto. Un OTE por debajo de mercado ahuyenta a los buenos; muy por encima, encarece cada contratación sin garantía de mejor rendimiento.
• Prevé una rampa para los nuevos. Un comercial recién incorporado no produce a pleno rendimiento desde el primer mes. Durante el periodo de ramp-up conviene garantizar parte del variable o reducir la cuota progresivamente, para que la persona no se desmotive ni se vaya antes de despegar.

Para ajustar todo esto necesitas medir. Los KPIs de prospección y ventas —tasa de conversión por etapa, ciclo medio, valor medio del contrato— te dicen si la cuota que has puesto es realista o si estás pidiendo un resultado que el embudo no da de sí.

Cómo diseñar el plan paso a paso

Diseñar un plan de comisiones es un ejercicio de priorización disfrazado de hoja de cálculo. Esta es una secuencia que evita los errores más caros:

1. Define qué comportamiento quieres premiar

Antes de tocar un número, decide qué quieres que haga el equipo este año: ¿captar logos nuevos?, ¿hacer crecer las cuentas existentes?, ¿proteger el margen? El plan debe empujar esa prioridad y solo esa. Un plan que intenta premiar diez cosas a la vez no premia ninguna.

2. Elige la métrica principal

Traduce ese comportamiento a un indicador medible y, a ser posible, uno solo como eje del variable. Ingresos nuevos recurrentes, margen, número de cuentas… cuantas más métricas mezcles, menos entenderá el comercial cómo afecta su trabajo a su nómina, y un incentivo que no se entiende no motiva.

3. Fija el OTE y el reparto

Establece la retribución total a cuota acorde al mercado y reparte entre fijo y variable según el rol y la previsibilidad de la venta. Cuanto más dependa el resultado del propio comercial, más peso puede tener el variable; cuanto más largo o dependiente de terceros sea el ciclo, más conviene proteger con fijo.

4. Diseña la curva: umbral, cuota y aceleradores

Decide a partir de qué punto empieza a pagarse el variable, cuánto se cobra al 100 % y cómo se acelera por encima. Premiar el sobrecumplimiento con aceleradores suele ser más rentable que subir el fijo: pagas de más solo cuando el comercial te ha hecho ganar de más.

5. Escribe las reglas finas

Aquí se juega la credibilidad del plan. Define con claridad qué cuenta como venta (¿al firmar, al cobrar?), cuándo se paga la comisión, qué pasa si el cliente se da de baja antes de tiempo (cláusulas de clawback o devolución) y cómo se reparten los tratos de equipo. Las ambigüedades en estas reglas son la causa número uno de conflictos entre comerciales y dirección.

6. Simula y comunica

Antes de publicarlo, simula el plan con los resultados del año anterior: ¿qué habría cobrado cada comercial?, ¿cuánto le habría costado a la empresa? Si los números cuadran, comunícalo de forma que cualquiera pueda calcular su comisión con una hoja sencilla. Un plan que solo entiende el director financiero ha fracasado como herramienta de motivación.

Si quieres ver cómo se conecta todo esto con el resto del proceso comercial, te puede ayudar dar a tu equipo más oportunidades sobre las que aplicar el plan: prueba alleads gratis y comprueba cuánto pipeline cualificado puedes poner delante de tus comerciales.

Un ejemplo de plan de comisiones para un Account Executive

La teoría se entiende mejor con números. Supongamos un Account Executive con un OTE de 60.000 € y un reparto 50/50: 30.000 € de fijo garantizado y 30.000 € de variable a cuota. Su cuota anual de ingresos nuevos recurrentes es de 300.000 €, lo que equivale a comisionar el variable a una tasa del 10 % sobre lo que cierra hasta cuota. Las reglas del plan podrían quedar así:

• Hasta el 100 % de cuota: cobra el 10 % de cada euro cerrado. Si cierra los 300.000 €, se lleva sus 30.000 € de variable y alcanza el OTE de 60.000 €.
• Por encima del 100 %: entra un acelerador y cada euro adicional paga al 15 %. Si cierra 360.000 € (120 % de cuota), cobra 30.000 € por el tramo a cuota más 9.000 € por los 60.000 € extra: 39.000 € de variable.
• Si se queda corto: a 240.000 € (80 % de cuota) cobra 24.000 € de variable. Puede fijarse un umbral mínimo —por ejemplo, no se paga variable por debajo del 50 % de cuota— para no premiar el bajo rendimiento crónico.
• Clawback por baja temprana: si un cliente cancela en los primeros tres meses, la comisión de ese trato se descuenta del siguiente pago. Así el AE no tiene incentivo para cerrar a quien no encaja.

Lo importante de este ejemplo no son las cifras exactas —cada negocio tiene las suyas— sino que el comercial puede coger una calculadora y saber en treinta segundos cuánto cobrará según lo que cierre. Esa transparencia es lo que convierte un plan en una palanca de motivación y no en una fuente de discusiones a fin de trimestre.

Comisiones por rol: SDR, BDR, AE y CSM

En un equipo de ventas estructurado, no todos cobran por lo mismo, porque no todos controlan el mismo resultado. Comisionar a cada rol por una métrica que no depende de él es la forma más rápida de generar frustración.

• SDR y BDR (prospección). No cierran, así que comisionarlos por ingresos cerrados sería injusto. Lo habitual es premiarlos por oportunidades cualificadas y aceptadas por el comercial de cierre, a veces con un componente ligado a cuántas de esas oportunidades acaban convirtiendo. Como influyen en el resultado pero no lo controlan, su reparto se inclina hacia el fijo. La diferencia entre SDR y BDR también se nota aquí: el outbound del BDR es más duro y suele compensarse en consecuencia.
• Account Executive (cierre). El AE es quien controla el cierre, así que es el rol con más peso variable —a menudo 50/50— y se comisiona sobre ingresos o sobre cumplimiento de cuota. Es el perfil donde los aceleradores tienen más sentido, porque premiar al que cierra por encima del objetivo es premiar directamente lo que hace crecer a la empresa.
• Customer Success Manager (retención). Su métrica no es la venta inicial sino la retención y el crecimiento de la cuenta: renovaciones, ingresos netos retenidos y upsell. Su reparto suele ser más conservador (más fijo), porque parte de la retención depende del producto y no solo de su gestión.

Errores comunes al diseñar un plan de comisiones

Los planes de compensación fallan casi siempre por las mismas razones. Conocerlas de antemano te ahorra rehacer el plan a mitad de año, que es lo peor que puede pasarle a la moral del equipo:

• Hacerlo demasiado complejo. Si el comercial no puede calcular su comisión sin una hoja de cálculo de quince columnas, el plan ha perdido su poder de motivación. La simplicidad no es estética: es lo que conecta el esfuerzo diario con la recompensa.
• Poner techo a las comisiones. Limitar lo que un comercial puede ganar penaliza justo a tus mejores vendedores y les manda dejar de vender al llegar al tope. Salvo casos muy concretos, capar el variable es desincentivar el sobrecumplimiento que más te interesa.
• Cambiar el plan cada poco. Modificar las reglas a media temporada, sobre todo si es para recortar, destruye la confianza. El equipo deja de fiarse de los números y empieza a trabajar para el corto plazo. Un plan debe durar al menos un ejercicio.
• Pagar por actividad y no por resultado. Comisionar llamadas o correos enviados produce mucha actividad y poco negocio. La actividad se gestiona; lo que se paga es el resultado.
• Ignorar la calidad del cierre. Un plan que solo mira el ingreso firmado, sin clawback por bajas tempranas, premia cerrar a quien no debía comprar. En negocios de suscripción, vender mal cuesta más que no vender.
• Desalinearlo de la estrategia. Si la empresa quiere crecer en un segmento nuevo pero el plan paga igual cualquier venta, el equipo seguirá yendo a lo fácil. El variable tiene que apuntar a donde apunta la estrategia.

Preguntas frecuentes

¿Qué es el OTE en ventas?

El OTE (On-Target Earnings) es la retribución total que cobra un comercial cuando cumple exactamente su objetivo: la suma del salario fijo más el variable a cuota. Es la cifra de referencia que aparece en las ofertas de empleo y la que usa el mercado para comparar puestos. Por ejemplo, un OTE de 60.000 € con reparto 50/50 significa 30.000 € de fijo y 30.000 € de variable si se alcanza el 100 % del objetivo; por encima de cuota, con aceleradores, el comercial puede superar su OTE.

¿Cuál debe ser el reparto entre fijo y variable?

Depende de cuánto controle el comercial el resultado. Para un Account Executive que cierra, un reparto habitual es 50/50. Para roles de prospección (SDR, BDR) o de retención (CSM), que influyen en el resultado pero no lo controlan del todo, conviene inclinar el reparto hacia el fijo —60/40 o 70/30— para no penalizarlos por factores que se escapan de su gestión. La regla general: a más control sobre el cierre, más peso variable.

¿Cómo se calcula la comisión de un comercial?

Hay dos formas dominantes. La primera, un porcentaje fijo sobre los ingresos cerrados: si comisionas al 10 % y cierras 50.000 €, cobras 5.000 €. La segunda, ligada al cumplimiento de cuota: cobras un porcentaje de tu variable proporcional al porcentaje de objetivo alcanzado, normalmente con aceleradores que aumentan la tasa por encima del 100 %. Sea cual sea, debe poder calcularse de forma sencilla, o dejará de motivar.

¿Se debe poner un techo (cap) a las comisiones?

En general, no. Capar las comisiones penaliza a tus mejores comerciales y les da motivos para dejar de vender al alcanzar el tope, justo lo contrario de lo que quieres. Si superan mucho la cuota suele ser señal de que la cuota estaba mal calibrada, no de que ganen «demasiado»: ese sobrecumplimiento también hace ganar a la empresa. Reservar el techo para situaciones muy concretas y corregir la cuota al periodo siguiente es casi siempre mejor.

¿Cómo se paga a un SDR que no cierra ventas?

A un SDR o BDR no se le comisiona por ingresos, porque no controla el cierre. Lo habitual es premiarlo por las oportunidades cualificadas que entrega y que el comercial de cierre acepta, a veces con un componente extra ligado a cuántas de esas oportunidades acaban convirtiéndose en cliente. Como su trabajo influye en el resultado pero no lo determina, su retribución se apoya más en el fijo y el variable actúa como complemento, no como el grueso del sueldo.

¿Cada cuánto se debe revisar el plan de comisiones?

Lo habitual es revisarlo una vez al año, coincidiendo con la planificación del nuevo ejercicio, para ajustar cuotas, OTE y aceleradores a los objetivos del periodo. Lo que conviene evitar es cambiarlo a media temporada, sobre todo si es para recortar: hacerlo destruye la confianza y empuja al equipo a trabajar para el corto plazo. Si detectas a mitad de año que la cuota estaba muy mal calibrada, suele ser mejor corregirla con un bonus puntual o esperar al siguiente ciclo que reescribir las reglas sobre la marcha.

Conclusión

Un plan de comisiones comerciales no es una hoja de cálculo: es la forma más directa que tienes de decirle a tu equipo qué importa. Por eso el orden correcto al diseñarlo es primero decidir qué comportamiento quieres comprar, después elegir una métrica que lo represente, fijar un OTE de mercado con el reparto fijo/variable adecuado a cada rol, y solo entonces dibujar la curva de pago con sus aceleradores y sus reglas finas. La simplicidad, la estabilidad a lo largo del ejercicio y la alineación con la estrategia distinguen un plan que motiva de uno que genera conflictos. Y por encima de cualquier diseño, una verdad incómoda: ningún plan de comisiones funciona si el equipo no tiene a quién venderle. El mejor variable del mundo paga cero euros sobre un pipeline vacío.